Quanto custa, de fato, cada atividade da sua clínica?

O TDABC aplicado à gestão clínica

Pergunta para começar: quanto custa, em reais, escrever um relatório semestral na sua clínica?

A maioria dos gestores não sabe responder. E não é uma falha de gestão é uma limitação do modelo de custeio que a maioria das clínicas usa. Quando se rateia o custo fixo proporcionalmente entre os casos, enxerga-se o custo médio de atender. Mas não se enxerga onde o tempo da equipe efetivamente vai. E numa operação clínica, é exatamente aí que o resultado se decide.

O problema do custeio tradicional em clínicas

O custeio que a maioria das clínicas usa parte de uma lógica simples: pega o custo fixo total, divide pelo número de casos ativos, e considera que cada caso "carrega" uma fatia da estrutura. Funciona como aproximação, mas esconde duas coisas importantes:

Atividades invisíveis no balanço. Supervisão clínica, elaboração de relatórios, reuniões com famílias, treinamento de novos terapeutas, análise de dados, reuniões de equipe todas consomem tempo de profissionais com salários altos, mas raramente aparecem como linha de custo. O gestor sabe que "tem reunião demais" ou que "relatório toma muito tempo", mas não tem o número.

Capacidade ociosa não rateada. Ninguém trabalha cem por cento do tempo contratado em atividades produtivas. Há almoço, intervalo, fadiga, falta de paciente, atualização técnica. Se a clínica ignora isso e assume capacidade total, o custo unitário das atividades fica subestimado e a margem aparente vira ilusão.

O TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) resolve esses dois problemas com uma lógica que cabe em duas perguntas.

As duas perguntas do TDABC

O método foi desenvolvido por Robert Kaplan e Steven Anderson como uma evolução do custeio ABC tradicional. Em vez de mapear todas as atividades da operação e atribuir percentuais de custo a cada uma processo trabalhoso e que envelhece rápido o TDABC trabalha com duas variáveis:

1. Quanto custa um minuto desse recurso? Pega-se o custo total mensal do recurso (salário e encargos, ou estrutura completa de um setor) e divide pela capacidade prática em minutos. A capacidade prática não é a teórica: descontam-se férias, almoços, reuniões obrigatórias e tempo improdutivo intrínseco geralmente algo entre 15% e 25% da carga teórica.

2. Quanto tempo essa atividade consome desse recurso? Para cada atividade que importa (sessão direta, supervisão, relatório, reunião com família), define-se o tempo médio em minutos.

Multiplica os dois e você tem o custo daquela atividade. Soma a frequência mensal e você tem quanto a atividade consome do orçamento.

Simples. Mas o que aparece na conta costuma surpreender.

O que o TDABC mostra que a planilha tradicional esconde

Um exemplo concreto. Um supervisor clínico ABA que custa R$ 12.000 mensais (com encargos), com capacidade prática de 7.680 minutos no mês (160h teóricas com 80% de aproveitamento), tem custo de aproximadamente R$ 1,56 por minuto.

Uma devolutiva com a família que dura 60 minutos custa R$ 94 só do tempo do supervisor. Se acontece duas vezes por mês para um caso, são R$ 188 mensais. Para 10 casos ativos, são quase R$ 1.900 mensais só de devolutivas. Isso não aparecia em nenhuma linha do custo do caso.

Um relatório semestral que toma 3 horas de redação custa R$ 281. Se a clínica entrega 40 relatórios por semestre, são mais de R$ 11.000 semestrais quase um mês inteiro do supervisor.

Esses números mudam a conversa. Decisões sobre frequência de relatório, formato de devolutiva, automação de documentação, divisão de tarefas entre supervisor e coordenador tudo ganha base concreta.

Como pensar a capacidade prática

Esse é o ponto que mais costuma escapar. Capacidade teórica é a carga horária contratual. Capacidade prática é o tempo efetivamente disponível para atividades produtivas.

Para uma jornada de 8 horas, o cálculo costuma ficar assim: tira-se 1 hora de almoço (resta 7), 30 minutos de intervalos e transições naturais (resta 6,5), tempo para reuniões fixas, treinamentos e atualização que não são atribuíveis a casos específicos. Sobra algo entre 6 e 6,5 horas reais.

Em percentual, é razoável trabalhar com 75% a 85% da capacidade teórica como regra prática. Operações que assumem 100% subestimam custo e superestimam margem.

A capacidade ociosa, por sua vez, não some do balanço. Se um profissional usa só 70% da capacidade prática em atividades clínicas, os 30% restantes são custo da clínica e devem aparecer explicitamente, não diluídos. É essa visibilidade que permite decisões: contratar mais um terapeuta, redistribuir casos, expandir a carteira ou ajustar a operação.

A calculadora

Para tornar esse raciocínio aplicável, montamos uma calculadora que faz o cálculo do TDABC para qualquer recurso da clínica.

Você informa o custo mensal total do recurso (supervisor, terapeuta, coordenador, ou estrutura agregada), a carga horária teórica e o percentual de capacidade prática. A calculadora retorna o custo por minuto e por hora.

Em seguida, você lista as atividades relevantes nome, tempo médio em minutos e frequência mensal. A calculadora mostra o custo unitário de cada atividade, o consumo mensal de cada uma, o tempo total comprometido e a capacidade ociosa restante.

O gráfico apresenta a distribuição do tempo do recurso entre as atividades e a capacidade ociosa. Em um painel único, você enxerga onde o orçamento da equipe está sendo investido.

Como usar na prática

Para revisar a estrutura do supervisor clínico: mapeie as atividades reais da semana supervisão direta, devolutivas, relatórios, reuniões internas, treinamento de terapeutas, análise de dados. Veja onde o tempo está indo. Se mais de 30% está em atividades administrativas ou repetitivas, há ganho concreto em delegar ou automatizar.

Para precificar serviços específicos: se a clínica oferece avaliação inicial, devolutiva longa ou consultoria fora do pacote regular, o TDABC dá o piso de custo real desses serviços. Cobrar abaixo desse piso significa subsidiar com o lucro de outros casos.

Para tomar decisões de contratação: se a capacidade ociosa do supervisor é menor que 10%, contratar é provavelmente urgente. Se é maior que 30%, há espaço para crescer a carteira antes de adicionar custo fixo.

Para negociar com convênios: quando um convênio impõe protocolo com mais reuniões ou relatórios mais detalhados, o TDABC quantifica o custo adicional dessa exigência. A negociação deixa de ser intuitiva.

Onde isso se aprofunda

Custeio é uma das peças da gestão financeira de uma clínica de alta performance, mas não é a única. Precificação, controle de margem, gestão de carteira, leitura de indicadores e construção de dashboard estratégico compõem o sistema completo.

No curso Gestão de Clínicas de Alta Performance trabalhamos esse arcabouço inteiro de forma sistematizada com ferramentas, templates e decisões reais aplicadas ao contexto de clínicas multidisciplinares brasileiras. O TDABC entra como um dos métodos centrais do módulo de custeio, junto com a precificação por margem, o desenho de pacotes e a leitura financeira da carteira ativa.

Gestão clínica de qualidade começa no atendimento, mas se sustenta nos números.

Leandro A. Morais

Neuropsicólogo (CRP 06/125592)

Especialista em Applied Behavior Analysis

Especialista em Educação Especial

MBA em Gestão e Inovação em Serviços de Saúde

Consultor em Saúde Aplicada ao TEA